't Zit niet in beton is een podcast voor leiders die scherp willen denken ...

Dat hij het gewoon is gaan doen.

En tegen de stroom in.

Daar heb ik veel bewondering voor. Ik ben Malon Hamoen,

ondernemer in het MKB en naast mij zit Debby Tol,

coach voor leiders in de zorg.

Dat je ook in staat bent om jezelf steeds af te vragen wat was nou mijn rol in dit

verhaal? Wij schijnen ons licht op wat jij tegenkomt in je werk en leven.

Altijd met de genuanceerde blik erin, waardoor andere mensen toch minder overtuigd

raken van: dit is de weg.

Verwacht geen uitgekauwde oplossingen, want die ken je vast al.

Maar voel je die niet dan?

Ik voel hem wel. Van ons krijg je verschillende invalshoeken bij situaties die

jou bekend voorkomen. Ik ben gewoon een oordeel op pootjes.

Humor.

Hoezo humor? Chagrijn?

Herkenbaarheid en inspiratie zijn de ingrediënten voor de frisse moed waar jij mee

verder kunt.

Je luistert naar de podcast 't Zit niet in beton van Debby en Malon.

Deze podcast is speciaal voor jou.

Nou lieve luisteraars, hallo allemaal!

De vorige aflevering hadden wij het over mindset en toen kwamen wij tot de ontdekking

dat er ongelofelijk veel over te vertellen is.

Dus wij gaan heel graag in deze aflevering verder met dit onderwerp,

wat voor jullie en voor onszelf trouwens ook super belangrijk is om eens goed te hebben

uitgezocht. Maar wanneer is het mindset?

Kijk, ja, aan het begin van dit gesprek maakt je al onderscheid tussen gedrag en

mindset. Dus je doet iets of je bent iets, of je denkt iets.

Je denkt of je benadert de dingen op een bepaalde manier.

Als mensen iets, wat ik dus noem dat externaliseren van:

ja, maar ja, zolang deze persoon hier zit, dan wordt het helemaal niks.

Dus, en zolang we dit en dat moeten doen, dan wordt het ook helemaal niks.

En dan, mijn ervaring is je moet proberen als leider om ook,

zeg maar de toekomst te schetsen.

Kijk, als we nu met z'n allen dit doen, dan krijgen we dan straks met z'n allen dat.

Ja, en die vind ik heel grappig, want dan kom ik gelijk weer,

dat is de vraag die ik eigenlijk altijd stel bij opdrachtgevers.

Ja.

Er moet een verandering doorgevoerd worden. Debby,

help ons! Ja.

En dan hebben we op het proces en op de inhoud hebben we alles perfect op,

we hebben het op papier. We hebben het uitgedacht, we hebben de stip op de horizon.

Kunnen we helemaal hebben, hele mooie tekeningen en mooie platen

bij gemaakt. Praatplaten, weet ik veel hoe we het noemen.

En vervolgens vraag ik dan: oké, en welk gedrag past hierbij?

Ja. Want als jij iets anders gaat doen dan hoort daar ander gedrag bij.

Ja. Daar hebben we vaak niet over nagedacht en dan koppel ik die gelijk terug.

Dus ik denk echt dat er een relatie zit tussen mindset en gedrag.

Want bij ander gedrag hoort dan misschien ook wel een andere mindset.

Beïnvloed je je gedrag met je ...

Beïnvloed je je mindset met je gedrag?

Want je gedrag is sowieso beïnvloed door je mindset.

Dus is mijn mindset: "oh, ik vind het leven zwaar en oneerlijk en niet

leuk" en: "oh, oh, jammer dat ik moet werken".

Als dat al mijn mindset is, dan ga ik dat natuurlijk ook laten zien in

mijn gedrag. Als mijn mindset is van: "hop jongens,

we staan ervoor en we gaan ervoor", dan gaat mijn gedrag daar ook op aangepast

worden. Want ik ga mezelf natuurlijk niet pootje haken, dus die is denk ik wel voor

heel veel mensen duidelijk.

Maar kan ik ook zeggen: weet je wat in plaats van dat ik zeg:

"Oh, ik verander mijn mindset en ik ga mijn hele gedrag veranderen",

dat ik elke keer een klein beetje verander?

Ik ga eens even andere woorden kiezen dan datgene wat ik nu de hele tijd al heb gedaan.

Of ik ga eens even niet in de ochtend tot kwart voor 9 in mijn bed blijven liggen,

maar gewoon ...

De wekker eerder zetten.

8 uur eruit en ik loop eerst.

Maar dan heb je dus allerlei dingen waar jij als persoon zelf invloed op hebt.

Dus jij beslist als persoon: ik ga dat anders doen.

Wat nu als jij leidinggevende bent en jij hebt de opdracht om met je team of met je

bedrijf of met je weet ik veel een andere kant op te gaan.

En je moet dus jouw medewerkers meekrijgen?

Ja.

Daar heb je maar beperkt invloed op.

En dan denk ik wat belangrijk is, is dat jij als leider weet die kant gaan we

op.

Misschien weet je nog helemaal niet, dat denk ik.

Nee, soms is dat zo.

Hoe je daar gaat komen, Dat ga je met elkaar ontdekken.

Maar je wilt wel die mensen meekrijgen.

En misschien hebben ze daarbij ook wel een andere mindset of ander gedrag bij nodig.

En dan werkt het volgens mij als je daar in de context dingen verandert.

En hoe, wat voor context?

Want juist als je in dat verandertraject bent,

dan verandert dus de context sowieso.

Ja. En, maar wat bedoel je dan?

Ja, wat bedoel ik dan met de context?

Nou ja, dat, dat is eigenlijk wel een heel breed eh,

dat kan van alles zijn.

En dat kan ook heel iets kleins zijn.

Bijvoorbeeld een team, op een locatie.

Daar werken verschillende teams en daar zijn bij,

daar vallen ... Regelmatig vallen daar gaten in de bezetting,

maar dat is niet op ieder team het hetzelfde.

Dus het ene team heeft genoeg mensen en het andere team,

daar hebben we te weinig mensen.

Ja. De opdracht waar ik in zat was dat, die gingen elkaar niet helpen.

Waarom niet?

Ja, dat kwam gewoon helemaal niet eens in ze op. Dus op het moment dat er ergens ...

Ja, dat ja!

Ja, ongelooflijk! Ik bedoel!

Dat zat in de context.

Ja. Nee, maar dat zit toch ook in de mindset?

Nou. Ja, die vind ik dan weer lastig.

De context was dat deze teams waren zelfsturende teams.

Die waren verantwoordelijk voor hun eigen formatie,

budget, alles. En op moment dat, en dat namen ze heel serieus en daar zaten ze

echt te micromanagen met z'n allen.

Dus op moment dat ik tekort kom, en ik kom bij jou vragen,

dan denk jij: ja, wacht even, dat zijn mijn uren en die ga ik dan bij jou

helpen. Maar dan, wat levert?

Weet je, dus ...

En levert het op? Dat die ander ook bij jou komt helpen als jij tekort komt!

Maar dat ging dus niet zo vanzelfsprekend.

Dat moesten we dus organiseren.

Dus wat we gedaan hebben is gezegd: we gaan iedere ochtend,

voordat we starten, komt er vanuit ieder team even iemand naar een centrale plek en dan

kijken we even. Hoe staan jullie, hoe staan jullie, hoe staan jullie?

En oh ja, kunnen jullie helpen?

Oh wie kan me helpen? Nou, ik kan sowieso.

Dat is eigenlijk scrum.

Dat is dan weer scrum.

Maakt niet uit, maar dat hielp wel.

Maar dan doe je iets in de context.

Ja, maar je doet, kijk.

En niet zozeer in die mindset.

Ik denk van wel.

Dat kwam later.

Want ik denk dat als mensen alleen in hun taak denken,

mindset, taakgericht denken.

Dan zeggen ze dit is mijn taak.

Dus hoef ik niet naar de taak van een ander te kijken.

Als jij een helpend iemand bent, zelf en je kijkt om je heen en je ziet je

collega's dagelijks struggelen.

Dat kan alleen als je dus niet alleen naar je eigen taak kijkt,

dan ...

Ja, daar ben ik het dus niet mee eens, want het zit ook in:

hoe doen we het hier met elkaar op deze locatie?

Als het op deze locatie de ongeschreven regel is:

we gaan elkaar niet helpen, want dat is niet iets wat uitgeschreven

staat. Dat zit gewoon, dat is ergens ooit een oplossing of goed voor

geweest.

Of dat is een gezamenlijke mindset geworden.

Dat is zo gekomen ja, zonder dat iemand dat bewust gedaan heeft.

Eigenlijk is het gewoon een bijeffect van een actie die eerder ingezet was.

Ik begrijp dat dat heel goed zo uiteindelijk kan uitpakken en dus dat iets al heel lang op

een bepaalde manier gaat, want zo doen we dat hier nu eenmaal.

Toch is het ook weer mindset, volgens mij, als mensen zeggen:

we doen het hier nu eenmaal zo, is iedereen het daar eigenlijk wel ...

Zeker.

mee eens? Is iedereen daar, zeker bij zelfsturende teams zou je denken

dat er iemand een keer opstaat om te zeggen:

Oké, wij sturen het allemaal zo, jullie sturen het allemaal zo of,

wij weten niet eens hoe jullie het allemaal sturen. Zullen we het daar eens over hebben?

Ook mindset, want dan wil je.

Kijk, alles is verandering, alles, alles, alles.

Dus als mensen zeggen ik kan niet tegen verandering, ja dan moeten ze maar,

maar ja, ik weet niet wat ze dan moeten, maar eigenlijk kan je dan niet leven.

Nee, want je weet, dat gaat niet.

Alles is de hele tijd in beweging, de hele tijd verandering en je gaat ook de

hele tijd in je werk ook kijken: oh, deze situaties zijn er nu of deze context

is er nu. We pakken dit altijd zo aan.

Maar ja, in deze context is dat heel lastig.

Dus we kunnen beter nu even zeggen we veranderen even hoe we het doen.

We doen het nu even zo.

En dan zie je dus dat sommige mensen dat prima oppakken en dan zeggen yes,

laten we dat eens proberen en andere mensen zeggen:

Nou, dat vind ik onprettig, want ik was gewend aan dit ja en dat is toch

mindset.

Terwijl op dat moment moet je het natuurlijk wel gaan doen.

Want kijk die, het is niet dat je daar dan drie weken over na kan denken.

Want in jouw voorbeeld heeft dat team op dat moment dus te weinig mensen.

Dus dan kan niet de mindset in dat andere team zijn van ja,

ik moet erover nadenken of wij wel bij jullie willen komen helpen.

Want op dat moment is het dus en dat is denk ik steeds meer zo.

Dus daar gaan we ook nog een keer een aflevering over maken.

Over hoe we in de toekomst aan het werk zijn. Maar de toekomst is al nu,

dus het is eigenlijk nu die veerkracht en wendbaarheid,

die moet eigenlijk gewoon plaatsvinden.

En dat heeft ook te maken met mindset.

En dan kan je zeggen ja, de één is de ander niet.

Dat is ook zo. En één is misschien veel wendbaarder dan de andere van karakter.

Dat is ook zo. En toch moet je mensen proberen te bewegen.

Letterlijk dus.

Ja, precies, maar we zeggen volgens mij hetzelfde.

Ja, maar dat is zo. Maar ik bedoel, mijn uiteindelijke vraag is dan dus hoeveel

gesprekken moet je dan eerst allemaal gaan voeren over:

Oh, we gaan nu veranderen dat we elkaar nooit hielpen en nu dus in die context.

Daar dus als leidinggevende, als je dat opmerkt,

dat je daar het gesprek niet over hoeft te voeren.

Wat je opmerkt, is dat het niet loopt, dus dat er op het ene team te weinig zijn en

het andere team te veel.

Die opmerking kun je maken.

En dat je dan zegt: nou, om die reden gaan we dus in de ochtend

eventjes 5 minuten bij elkaar komen.

En dan verander je dus de context.

Dan verander je de context.

En dan?

Maar dat is mijn aanname.

Nooit geen onderzoek naar gedaan. Ga je ook wel de mindset van mensen veranderen.

Dus wat je dan gaat doen en dat kost tijd.

Dat is niet dat dat in twee dagen tijd gebeurd is.

Maar als je dat volhoudt, dus als je dat gewoon blijft doen,

als de regel wordt: wij overleggen hier met elkaar en wie kan hulp gebruiken?

En op een gegeven moment wordt het gewoon gemeengoed.

Wij helpen elkaar hier.

Ja. Zonder dat je daar hele zware diepgaande gesprekken over hebt.

Want daar geloof ik ook niet in.

Zonde van de tijd.

Nou ik zat me wel af te vragen toen je dit vertelde.

Waarom horen wij eigenlijk heel vaak: van verandering,

en niemand houdt van verandering?

Want ik heb dus ook mensen in mijn team die dus heel erg welvaren bij verandering,

die dus helemaal niet welvaren bij routine en hetzelfde.

Dus er zijn zeker mensen die van verandering houden.

Ik ook, zei de gek. Ik hou niet van geen verandering en status quo,

niks voor mij. Routine.

Nee! Weten waar ik aan toe ben?

Dus die mensen heb je.

Maar je hebt dus ook mensen voor wie die verandering dus heel bedreigend aanvoelt.

Ja, en dat is ook hoe zij zijn.

Je hebt je misschien wel in je team.

Voor die mensen is die verandering van mindset:

wij let op onze eigen taak naar wij helpen elkaar,

is misschien iets waarvan ze meteen denken:

Nee! Dus dan krijg je dat verhaal van: mensen gaan in de weerstand.

Dat zijn die mensen. Ja.

Alleen de vraag is, moet iedereen op hetzelfde tempo die verandering doorgaan?

Ja, heel vaak wel.

Dat weet ik niet. Want in zo'n team, bijvoorbeeld,

als er iemand is die er niet zoveel problemen mee heeft,

dan kun je zeggen nou, dan ga jij eventjes.

Ja precies.

Naar beneden. Nee, dat is waar. Dan ga jij even bij de buren helpen.

En dan? Jij vindt het lastig.

Nou, dan blijf jij gewoon hier.

Mijn ervaring is dat als je dingen de tijd geeft,

dus dat we niet ergens een harde deadline op zetten van:

op maandag voeren we het in en op vrijdag moet iedereen om zijn.

Maar als jij dus mag veranderen op jouw tempo,

ook wel weer binnen grenzen.

Ja, dan, gaan mensen wel mee en een enkele keer niet.

En dan heb je daar heb je een gesprek over te voeren.

Want dan is de vraag: pas jij hier nog?

Ja, want dat is denk ik steeds wat het uiteindelijke punt kan worden.

Dus op het moment dat je zegt: eerst deden we het altijd zo,

nu gaan we het hier veranderen.

Dus die gezamenlijke mindset moet veranderen,

betekent dat iedereen zijn eigen mindset ook moet veranderen.

En de één doet dat en dat kan niet anders.

Want: gezamenlijk, je moet je aansluiten bij dat gezamenlijke.

En sommige mensen hebben dat dus al.

Dus die hoeven inderdaad niks te veranderen, maar die anderen niet.

Maar die kunnen dan dus ...

Dat kan. Die kunnen dan dus zeggen: ja.

Dit kan ik niet. Nee. Nou, dat is ook oké.

Ja, dan gaan we het daarover hebben.

Nou ja, die moeten dan eigenlijk weg, want anders worden zij de rem van de rest.

Nou ja.

Soms is dat de uitkomst, hoe pijnlijk ook.

Maar dat gebeurt niet zo heel vaak.

Nee?

Als je maar dingen de tijd geeft.

Ja, dus als je iets bij mensen door de strot heen gaat duwen.

Nee, ja, dat werkt sowieso niet.

Dat wil je ook helemaal niet.

Als het niet duidelijk is bij mensen waarom je doet wat je doet.

Dus dat heb je altijd wel uit te leggen.

Ja.

Dat het helder is van waarom gaan we nu ineens,

buigen we af naar links, terwijl we eigenlijk altijd lekker door het

midden gingen?

Maar daarbij toch zie je ook dat de mensen met een ik-verander-mindset of ik beweeg mee

of ik ben wendbaar.

Dat die die uitleg horen, begrijpen, zien, de context snappen en de

mensen die in de weerstand zitten, die kunnen gerust zelfs na een tijdje zeggen

ik heb geen uitleg gehad.

Want ja. Dat kan. Maar dat was dan niet zo.

Dus dan, die mindset is ook voor henzelf steeds een soort blokkade om die verandering

door te maken. De vraag is ...

Wat ik me dan, kijk, weerstand.

Ik vind ook een beetje ...

Ja, het is maar het wordt gezegd het is bekend.

Ja, dat. Dan weet iedereen waar we het over hebben.

Want mijn ervaring met weerstand is dat het eigenlijk gewoon een enorme betrokkenheid is

en dat mensen iets willen beschermen.

Ja, of dat ze bang zijn gewoon. Dat kan.

Iets wat ze willen beschermen of die betrokkenheid,

dat kan zijn bij de organisatie.

Dus dat ze zeggen ja, het gaat toch altijd goed?

Hoezo moet het nu anders?

Ja. Of dat ze iets te beschermen hebben voor zichzelf?

Ja. Dat kan ook nog.

Jazeker.

En dat hele clubje, dat heel die hele kluwen noemen we weerstand.

Maar ik vind dat je, op het moment dat iemand z'n hakken in het zand zet,

dan heb je het gesprek te voeren met die persoon en te kijken.

wat maakt dat jouw hakken in het zand staan en kunnen die er überhaupt nog uit?

Wil je mee? Kan je? En heel vaak komt daar dan een reden uit dat je denkt:

oh, nooit bedacht.

Toch! Ik wil daar iets over zeggen, want jij gebruikt vaak het woord

leidinggevende, ik vaak het woord leider.

Er is ook een verschil in.

Een leider is ook iemand met heel veel visie en die gaat,

die is ergens naar toe op weg en de rest volgt.

Een leidinggevende kan ook heel erg in de marge zitten.

Dus is heel erg bij die mensen.

Die heeft misschien wel tijd en ruimte om een halve coach te zijn en een psycholoog en weet

ik wat allemaal. Terwijl ik denk: de leider die dat is niet per se zijn of haar

beste tijdsbesteding, die kan het wel.

Maar ik bedoel, het is hier geen sociale werkplaats,

dat hoor ik echt heel vaak.

Ja, maar dat is ook zo en dat zeg ik ook regelmatig.

Ja, het is geen therapeutische instelling.

Dus ik zeg los even je eigen dingen op.

En dat, die frictie, die voelen heel veel leiders.

En als er wel aparte leidinggevenden hebben, dan kunnen die dat stukje oppakken.

Maar als ze als dat niet zo is, wat in het mkb ook vaak zo is,

dan jongens, we moeten hierheen, want hé ...

Ja, dan ga ik even heel kort door de bocht zijn.

Ik geloof echt dat op het moment dat jij als leider heel veel tijd kwijt bent aan

gesprekken met je medewerkers om het waarom uit te leggen.

Ja, dan heb je ergens een afslag gemist.

Ja? Want ja maar dan heb je dus niet duidelijk ...

Dan ben je dus niet duidelijk genoeg geweest.

Dan kan het voor jou wel duidelijk genoeg zijn en dat jij weet waar je heen wil.

Maar kennelijk heb je niet de woorden gevonden om dat ook bij je medewerkers zo te

doen.

Ja, dat weet ik dus niet, omdat ik toch wel denk dat het op dat moment

dus heel duidelijk kan zijn.

Maar doordat er dus ...

Voor wie? Nou voor ook voor die medewerkers, want die zijn ook gewoon aangenomen omdat ze

slim zijn. Ik denk dat dat op dat moment van het uitleggen en zo best heel duidelijk had

kunnen zijn of kan zijn.

Maar omdat er dan dus heel veel verandering is en je vraagt dus om die wendbaarheid,

zie je dan dat er verschillen zijn in mindset.

Eén zegt gewoon nou die wendbaarheid die ...

Ik ga mee.

Ik doe even, ... Het is niet helemaal nu 100%,

want die leider die weet dat op dat moment ook niet,

hebben we het ook wel eens vaker over gehad dat waar ja,

dat leiders ook niet altijd een glazen bol hebben.

Dus jongens, we moeten hier even doorheen. Probeer te vertrouwen,

want ik kan nu niet precies 100%.

En dan zie je dus dat daar dus juist de verschillen in mindset kunnen zitten.

En op dat moment heb je natuurlijk heel vaak,

dat is ook in een verandertraject: heb je niet altijd tijd om dat hele

mindset-gebeuren aan te pakken.

Zeg maar stap voor stap.

Nee, maar hoe ga je dan je verandering voor elkaar krijgen?

Ja ... dus dat is dan, dus ik denk.

Die zijn dan dus de rem.

Dus je hebt juist. Dus dat betekent dat je dus even af moet remmen.

Ja.

En dat je die tijd moet nemen en dat je, ja,

ik noem dat altijd van we moeten even stilstaan,

want je, ik merk dat bij mezelf regelmatig.

Ik wil vaak te snel. Ik wil sneller dan dat we die medewerkers of die organisatie het

aankan.

In zorg kan ik me kan voorstellen.

En in het mkb is er soms ook momentum dat gewoon nu.

Dat het moet! Ja, dan is het niet anders.

Maar dat kun je wel uitleggen aan mensen en ik vind wel dat je die plicht hebt.

Maar het is mindset of ze dat aannemen of niet.

En dan kun je dus niet altijd als externe, dus als leider of als collega kun je niet

altijd werken aan de mindset van die persoon.

Dus die persoon die zal dan ...

Nee, dus die ... Ja, dus dat is nog best wel wat frictie denk ik in organisaties.

Omdat aan het begin dat je de mensen aangenomen hebt en was hun mindset dus ook

prima. En dat zul jij ook zien in die verandertrajecten,

dat je ziet: ja, dit team, dat was prima in die context van dat moment

in 2015. Maar nu zie je dat, ja.

Er is iets anders nodig.

Ja. En dat is natuurlijk toch best ...

Daar heb je dan wel, vind ik, druk of niet druk,

maar het eerlijke gesprek over te voeren met mensen.

En wat ik vaak zie is dat dat niet gebeurt.

Nee. Dus dan, ja dan, ontstaan er echt hele nare situaties.

Ja dat snap ik.

Dus ik denk dat je die mindset: het kan veranderen.

Maar daar heb je als leider, leidinggevende ...

ik heb geen invloed op jouw mindset.

Nou, is een gesprek met elkaar voeren niet ook een invloed?

Ja, toch wel misschien?

Daarna is de keuze wel.

Is het: ik ga het niet doen. Nou, dan ga je het niet doen. Maar dan is dat waar

het gesprek over moet gaan. Ja, precies.

Dat is zo. Dat hup, hup, hup.

Ja, iemand zegt iets tegen me.

Nou, misschien krijg ik wel een bericht van.

Hallo, hallo, jullie podcast aflevering duurt te lang.

Verander je mindset eens even. Stop, stop, stop.

Ja.

Ik denk dat we nog niet eens uitgepraat zijn over mindset.

Want ik denk dat het ook wel leuk is om even uit te zoeken in de aankomende tijd.

En dat zal ik zo meteen eens even meteen opschrijven dat we dat gaan doen.

Wat zijn nou bepaalde methodes waardoor dat kan?

Want ik denk praktische handvatten krijgen.

is denk ik voor heel veel ondernemers, leiders en leidinggevenden of misschien ook

HR's bij grotere organisaties.

Dat die in plaats van steeds in hun eigen stuk te zitten.

Dat ze ook leren van oh, ik kan het op deze manier aanpakken.

En natuurlijk ligt de verantwoordelijkheid voor je eigen mindset bij jezelf.

Maar ja, als je ook aan jouw medewerker, die misschien zegt van ja,

ik zie het allemaal niet, dus ik blijf gewoon doen wat ik eerst al

deed. Dat kan, he? Dat je daar ook praktische tips aan kan geven!

Want dat zou denk ik heel erg helpen.

Ja.

Dan gaan wij uitzoeken. Dat gaan we beloven we bij deze aan de luisteraars.

Dan gaan we het nog een keer over hebben.

Ja, goed!

Oké, Hebben we nog een moraal van dit verhaal?

Nee, ik denk dat de mensen.

Nee, niet een afsluiter, want dan wordt meteen weer een heel lang

verhaal.

Dus ik denk als de mensen deze podcast-aflevering niet helemaal hebben

begrepen, moeten ze gewoon nog een keer luisteren.

Of ze stellen een vraag.

Ja! Stel ons een vraag.

Die gaan we beantwoorden. Ja, proberen.

Ja, want dan gaan we ons er in ieder geval in verdiepen.

Dat doen we ook, maar nu moeten we stoppen. Andrew wordt gek.

Ja? Ja.

Oh, dat is zijn mindset.

Haha.

Ja.

Doei.

Doei.

Dit was 't Zit niet in beton.

Geen opsmuk, geen blabla, maar gewoon scherpe gesprekken waar je iets

aan hebt.

Of niet. Dat laten we lekker aan jou.

Vind je dit nu een leuke podcast?

Geef ons dan sterren. Daarmee help je anderen om ons ook te vinden.

En abonneren mag natuurlijk ook.

Zo krijg je direct een heads-up als er een nieuwe aflevering online staat.

Heb je een vraag, situatie of thema waarvan je denkt dit moeten jullie bespreken?

Kom maar door! Stuur ons een DM via Instagram of LinkedIn.

Tot de volgende keer! En onthoud: leiderschap staat nooit vast.

't Zit niet in beton.