't Zit niet in beton is een podcast voor leiders die scherp willen denken.

Dat hij het gewoon is gaan doen.

En tegen de stroom in.

Daar heb ik heel veel bewondering voor.

Ik ben Malon Hamoen, ondernemer in het mkb en naast mij zit Debby Tol:

coach voor leiders in de zorg.

Dat je ook in staat bent om jezelf steeds af te vragen:

wat was nou mijn rol in dit verhaal?

Wij schijnen ons licht op wat jij tegenkomt in je werk en leven.

Altijd met de genuanceerde blik erin, waardoor andere mensen toch minder overtuigd

raken van dit is de weg.

Verwacht geen uitgekauwde oplossingen, want die ken je vast al.

Maar voel je die niet dan?

Ik voel hem wel.

Van ons krijg je verschillende invalshoeken bij situaties die jou bekend voorkomen.

Ik ben gewoon een oordeel op pootjes.

Humor.

Hoezo humor? Chagrijn.

Herkenbaarheid en inspiratie zijn de ingrediënten voor de frisse moed waar jij mee

verder kunt.

Je luistert naar de podcast 't Zit niet in beton van Debby en Malon.

Deze podcast is speciaal voor jou.

Goedemorgen!

Ik hoor net aflevering negentien.

Ja, dan denk ik gelijk: oh, aflevering 25, dat moet eigenlijk een

feestje worden. Ik wil altijd alles vieren.

Goeiemorgen!

Ik vind dat een prima idee.

Waarom niet? Ja, laten we dat doen.

Laten we dat doen. Gaan we eens even over nadenken.

Nou.

Met ballonnen en taart.

En uh. Nee, grapje. Waarom?

Moet je toch zelf weten?

Tuurlijk. Als jij dat leuk vindt.

Ik wil altijd alles vieren.

Ja, nou, neem maar mee.

Lekkere dingen in ieder geval.

Eten? Eten en gezelligheid.

Ja.

Hapjes. Drankjes.

Ja.

Dus hoe gaat het?

Goed?

Oké.

Met jou?

Ook goed.

Nou, prima. Snel klaar?

Ja. Lekker snel klaar.

Snel klaar deze.

Deze aflevering.

Ja. Ja, het moet ook niet al te lang duren.

Nee, dat vind ik eigenlijk ook.

En nou, ik hoorde zojuist van jou dat jij een heel mooi onderwerp had wat je de laatste

weken tegen was gekomen op jouw locaties, in je opdrachten.

Ja! En, nou, dat vond ik eigenlijk superrelevant,

dus laten wij de luisteraars niet langer in spanning houden.

Nou, waar ik het wel eens met jou over wil hebben is wat ik dus ...

Gesprekken die ik gevoerd heb de afgelopen weken een paar keer.

Dat ging over een organisatie in een verandering in een transitie.

En wanneer je dan in gesprek bent over: wat moet er gebeuren om dit geïmplementeerd

te krijgen? Welke stap moeten we nu zetten?

Doen we nog de juiste dingen?

Die vragen. Hoe krijgen we mensen mee?

Wat is er nodig? Kwamen we een aantal keer op het stuk van:

het is natuurlijk niet alleen zo'n organisatie die in transitie zit.

Of, nou, in mijn geval de zorg, maar eigenlijk zitten we dat met de hele

wereld en dat klinkt heel groot.

Daar gaan we niks aan veranderen.

Dat wil ik niet. Maar het is wel: de vraag die daarop kwam was:

wat is dan het effect van alles wat er in de wereld gebeurt op jouw organisatie of op jouw

bedrijf? Of hoe ga je daar als leider, heb je daar iets te doen?

Wat heb je daar te doen?

Hoe ga je daar mee om?

Nou, dat dus. Die gesprekken hebben we.

Goede vraag.

Die kwamen dan op. Ja, dus dat viel mij op.

Dacht ik hé, ik zit nu al voor de derde of de vierde keer binnen korte tijd in dit gesprek.

Ja. In dit onderwerp.

En wat zijn dan bijvoorbeeld, ik zei net al ik heb altijd heel veel vragen.

Ja.

Wat zijn dan bijvoorbeeld dingen die invloed hebben die in de wereld aan de gang zijn die

invloed hebben op die opdrachten die hebben geleid tot deze vraag?

Ehm, nou wat wel een onderwerp is, is het

verschil in de verschillende generaties in je organisatie.

Als je mensen van, nou, rond de zestig ziet,

zitten er anders in dan iemand begin twintig.

Je hebt altijd wel generatiekloven gehad natuurlijk,

maar het lijkt wel of dat nu steeds korter wordt,

zeg ik het dan goed? Dus, ik hoorde iemand zeggen die zei:

Ja, ik heb twee kinderen en daar zit best een groot leeftijdsverschil tussen tien jaar of

zo, maar dat is eigenlijk al een generatieverschil,

want die oudste, die is met heel andere dingen bezig dan die jongste.

Dus dat gaat heel snel.

Dus de wereld verandert heel snel.

En hoe kun je dat dan allemaal, nou, alleen al op het digitale stuk.

Neem het hele gebeuren met AI.

Dat neemt natuurlijk een enorme vlucht.

En jonge mensen die pikken dat wel op.

Ja. Of dus juist helemaal niet.

Of niet.

Maar, nee, dat kan ook.

Maar het is vooral, zeg maar, de oudere generatie die,

een aantal daarvan of een deel daarvan zegt van:

oh nee, maar dat vind ik superinteressant en daar ga ik mee aan de slag.

Maar er is ook een heel groot deel, dat zegt: Joh, het zal mijn tijd wel duren,

ik hoef daar niks meer mee.

En de vraag is: hoef je daar echt niks meer mee?

Want kun je dan? Ja. Eerst was het zo: dan kon je misschien zeggen:

nou ik hoef er niks mee, want dan duurde het wel tien jaar voordat

iets echt zó ver doorgedrongen was.

Maar dat is tegenwoordig niet meer natuurlijk.

Nee. Nou, ik denk dat het per organisatie ook wel verschillend is.

Kijk, als je een beroep hebt zoals in de zorg,

dan zijn sommige dingen misschien, duren ze langer voordat ze allemaal

geïmplementeerd worden.

Maar in mijn beroep bijvoorbeeld, ja, is AI bijvoorbeeld al 'all over the

place'. Dus ik zie dus juist.

Nou, ik moet zeggen: twee dingen.

Generatieverschillen vind ik heel klein.

Dus waar iedereen steeds maar heeft over generatiekloof,

enzo, dan denk ik ja, ben ik nou een typisch voorbeeld van

generatie X waar ik zelf uit kom?

Ja, ik ben van een vrije generatie.

Oké, prima. Ik ben van de rebelse generatie.

Oké, prima. Maar in mijn generatie zitten ook mensen die zeggen:

ja, nou, ik kan me helemaal niet herinneren dat ik me vroeger ook maar ergens mee

bezighield. Ja, ik dus wel.

En heel veel mensen met mij.

We demonstreerden ons helemaal gek met Greenpeace en weet ik het,

dus daar zijn, binnen de generaties zijn altijd die grote verschillen geweest en dat

zie je nu eigenlijk ook bij de jongere mensen.

Dus ik heb zelf altijd ontzettend veel moeite met 'deze generatie',

lees ik op LinkedIn ook hè?

Nou, die jonge generatie, die zijn ook niet meer vooruit te branden.

Denk ik: dat hoorden we altijd al.

Wij waren ook generatie Nix.

Ja. Dat heb ik ook.

Dus ja.

Dus dat vind ik wel moeilijk.

Maar als het gaat over AI, bijvoorbeeld, als verandering in de wereld

denk ik ja.

Wij, de generatie X die al die veranderingen van handmatig,

analoog naar digitaal hebben meegemaakt, weten dat wij flink de pas erin moeten

houden. Dus die pas hebben we nu van nature bijna.

Ja, daar ben ik het dan weer niet helemaal mee eens. Want zeg je dan dat wij,

onze generatie dat, dat is ook niet iedereen.

Nee, maar wij in mijn branche bedoel ik.

In je branche! Daarom benoem ik dat even ook specifiek omdat,

in deze branche is de digitalisering sowieso al heel erg overal geweest.

Dus neem bijvoorbeeld hoe het ging vroeger als ik vroeger op een set stond bij een

fotograaf, ja, dan zaten we met van die grijskaarten.

Nou, dan werden eerst allemaal foto's gemaakt. Dat waren polaroids die werden. Die

moesten dan drogen en die werden dan op een gegeven moment opgehangen.

Nou, dan moesten we weer een andere witbalanskaart neergezet worden,

of een andere grijskaart of de achtergrond, En dan moest je weer opnieuw beginnen.

Nu is dat natuurlijk helemaal niet meer zo.

Dus die digitalisering daarin hebben we ook al gezien.

Nu kan je vervolgens ook nog bewerken met AI,

dus achteraf. En dat was eerst ook niet.

Ik heb nog in een tijd gewerkt op de set.

Ja, maar dat is het klinkt allemaal superlang geleden,

maar dat is eigenlijk helemaal niet. Ik kom uit die tijd. Ja, maar dat is niet lang

geleden. Dus dat is natuurlijk ook precies wat je bedoelt van hoe snel die

ontwikkelingen gaan. En in mijn branche, waarin dus tekstschrijven zit,

vertalen. Kijk, vroeger vertaalden ze met een woordenboek.

Nou, dat hoeft toch niet meer?

Nee, maar ja, vroeger ging je ook ... Ik ben nog uit de tijd van dat ik met het

stratenboek op pad ging.

Ja. En dan strak verkeerd reed, dus.

Dus er zijn heel veel verschillen en die techniek,

nou, die rent vooruit.

Die gaat wel steeds sneller.

Dus de ontwikkelingen.

Het duurt minder lang voordat er een nieuwe ontwikkeling in de markt staat,

dus dat moet je bij willen houden.

Daar moet je zin in hebben. Ja.

In mijn branche heb je dan dus geen keuze.

Nee. Je moet!

Of je zit erin, of je zegt ik ga nu iets anders doen.

Ja, als je daarin zit, dan is dat ook omdat je het leuk vindt.

En als je iets leuk vindt, dan, dus mensen die in jouw branche werken,

die interesseren zich al voor die technieken.

En voor en en ... Mmm?

Nou, niet?

Nou, in mijn branche geldt precies hetzelfde:

dat sommige mensen ook zeggen nou, die hele vlucht met AI,

ik verkoop de tent.

Ja, oké, maar dan stop je er echt mee.

Nou ja, omdat ze zeggen: deze interesse heb ik gewoon helemaal niet.

Ik vond met Machine Translation al verschrikkelijk als je het over dat stukje

hebt.

Nee, maar dan: die mensen maken echt een keus.

Ja.

Zo van nou: dit is leuk geweest, ik ga wat anders doen of ik verkoop mijn

boeltje en ik ga lekker ergens ...

Maar dat is dus de leider zelf.

Kijk, deze vraag die jij hebt gesteld of hebt ingebracht gaat ook over wat doe je als

leider in die club met mensen?

Ja! In hoeverre heeft die buitenwereld invloed op die verandering?

Of jouw werk of de manier waarop jij leiding geeft?

Ja. In hoeverre heeft die buitenwereld invloed op de manier waarop jij leiding

geeft?

En waar je mee hebt te dealen?

Ik denk dat dat nog wel eens onderschat wordt.

Dus dat het meer invloed heeft dan, zo'n organisatie is natuurlijk niet een

afgebakend stukje. Er komt altijd van buiten,

komen er invloeden naar binnen.

100% natuurlijk.

Ja.

Maar is dat vooral op dit vlak?

Of zeg je het gaat ook over dingen die de overheid besluit?

Of het gaat ook over oorlogen die er aan de gang zijn en waardoor ...

Over onrust die er is, over zorgen die mensen zich maken over hoe de

jeugd, of jonge mensen bezig zijn op social media en daar wel of niet last

van hebben. Ja. De druk die ze daarop voelen.

Wat ik zie.

Het slaapgebrek. Het slaapgebrek.

Maar ook het moeten presteren, het voldoen aan een bepaald beeld.

En daar ging het van de week ook over.

Was wel grappig.

En toen moest ik ineens denken aan dat je moet voldoen aan een bepaald beeld.

Dan hebben we het over de Instagram-generatie of jeugd die dan allemaal zeggen:

alles moet prachtig en mooi zijn en het moet helemaal kloppen.

En dat dat dan echt van deze tijd zou zijn en daar ben ik het dan dus weer niet mee eens.

Want ik had het vroeger al met mijn vriendin hadden we allebei kleine kindjes.

En wij vonden onszelf niet zulke hele goeie moeders.

En waarom vonden we dat niet?

Omdat als we in de Libelle of in de Margriet keken,

dan stonden er plaatjes van perfecte moeders en verhalen van moeders die,

nou, die hadden misschien wel een beetje iets, maar die loste dat op. En wij voelden

dat niet zo. En als we daarnaar keken, naar die foto's en we keken dan zelf in de

spiegel. Ja, dan stond daar niet, stond daar niet zo'n keurig opgemaakte

mevrouw. En dat is dus volgens mij niet zo heel erg verschillend.

Wij hadden toen gelukkig niet Instagram en dat je zoveel foto's deelde,

de enige foto's die je deelde ...

't is veel hè? Het is ook heel veel tegenwoordig.

Het is echt heel veel, dus dat heeft, dat komt van buiten,

maar dat heeft invloed op jouw organisatie en op de manier.

Op hoe de mensen zich ook voelen over zichzelf.

En wat, wat doe jij daar dan mee als leider van zo'n organisatie?

Vind ik ook best wel lastig, want ik heb ook wel het gevoel dat heel veel

mensen het idee hebben en ik weet ook niet per se of dat klopt,

maar dat jij als leider altijd wel weet hoe je ergens mee om moet gaan.

Ja.

Dus. Bijvoorbeeld met covid.

Nou oké. En iedereen keek zo naar de leider, zo van:

nou ga jij dit maar oplossen.

Maar ik dacht bij mezelf ja, dit is ook de eerste pandemie die ik meemaak.

Dus ik moet ook even denken.

Ja. Wat ga ik wel doen?

Wat ga ik niet doen? Wat vind ik nog ergens op slaan? Ga ik hier alleen focussen op covid

of ga ik ook op de mentale gezondheid van de mensen?

Ga ik daarover nadenken?

Als mensen allemaal in hun eentje thuis moeten zitten, is dat dan zo goed voor

mensen? Worden ze daar niet ook ziek van?

Of ... Dus ik moest het allemaal ook bedenken.

En dat is een heel goed voorbeeld natuurlijk van iets wat voor mij ook nieuw was.

Maar dat geldt voor heel veel dingen. Dus als er dan weer een of andere superdeluxe AI-golf

aankomt: Ja, wat gaan we daar dan mee doen?

Wat zijn dan onze policies?

Is dat dan iets wat we ...

Moet jij dat dan, of vind je dan dat je dat als leider van deze club mensen helemaal

alleen moet bedenken? Doe je dat alleen?

Nee, zeker niet. Ik vind dat niet, maar ik heb wel eens het idee dat dat dus wel

een soort verwacht wordt, van: jij leidt!

Deze niet per se door mij mensen, maar meer van in het algemeen van:

jij leidt dus die club, dus jij moet het als leider weten.

En als jij dat al niet weet, dan, ja, dan had je er maar beter in moeten

verdiepen of zo. Terwijl ... En dat lees ik ook op LinkedIn bijvoorbeeld.

Maar dat ligt er ook aan. Ja, ja, dat klopt wel,

maar dat ligt er volgens mij ook aan dat ook daar een omslag is.

Waar vroeger als je leidinggevende was, dan gaf je leiding.

Dat was echt top-down.

Ja.

Dus dan zei de manager: nu gaan we links en iedereen ging links.

Dat is natuurlijk niet meer zo.

Nee. Tenminste, op LinkedIn, maakt niet uit,

sla een vakblad open of iets over organisatieontwikkeling of management.

Of, dan moet het ook van onderaf komen, nu.

Dus mensen moeten meedenken.

Maar ik denk dan ja maar als je in een branche zit waar echt altijd heel erg

top-down gestuurd is of in een organisatie waar het heel top-down is.

Want dat is vaker in de zorg denk ik.

Zeker.

Dan in mijn soort vak.

Ja dat is echt. En dan zeggen we nu, en ik ben het daar helemaal mee eens,

laat die professional alsjeblieft dat besluit te nemen of dingen doen vanuit zijn

professionaliteit en het vertrouwen dat dat het beste is.

Dus dan ga je bottom-up.

Maar dat kun je niet zomaar ineens patsboem van mensen vragen,

want dat is dan, dat moet je ze dan, ja bijna leren om mee te denken.

En dat vind ik wel bijzonder.

En daar hebben wij hadden wij natuurlijk ook al van de week over:

dat je volwassen mensen ziet die zich in een organisatie soms gedragen als kleine kinderen

die willen dat jij die ouder bent die zegt: nee, maar dit mag je niet doen hoor.

Of als er een gedoetje is dan dat jij dat tussen die twee mensen oplost en ik denk dan:

Jo, je bent gewoon volwassen mensen, hoe doe je dat als je thuis bent?

Dan ga je ook niet de buurvrouw vragen. Misschien wel.

Je weet niet hoe ze thuis doen natuurlijk.

Ja, dat weet je niet.

Maar dat. Zo zo...

Maar ik hoorde jou net wat zeggen, daar wil ik graag op aanhaken.

Jij zei: laat vooral die professionals die dus kennis hebben van dat vak besluiten

nemen.

Meedenken is echt iets anders dan besluiten nemen.

Dus vaak zie ik in de organisatie dat ik informatie ophaal,

dus dat ik tegen mensen zeg: nou, ik heb hier totaal geen verstand van.

Wat vind jij ervan? En dat ik op basis van die informatie het besluit neem.

Dus het besluit zelf nemen is voor mensen ook vaak nog best ingewikkeld,

omdat zij dan de andere elementen dus niet meewegen.

Maar dat wordt minder ingewikkeld op het moment dat jij de kaders helder stelt.

Dus als ik het heb over een professional, dat kan,

nou, een verzorgende zijn of een verpleegkundige

of een behandelaar die weet tot waar zijn mandaat gaat zeg maar.

Ja, en dat komt omdat we daar hele duidelijke afspraken over hebben,

spelregels met elkaar.

Dus we hebben de wet BIG.

Nou, mensen die BIG-geregistreerd zijn, die weten:

dat is hun kader. Zolang ze daarbinnen blijven denk ik:

laat die mensen alsjeblieft daar hun ding doen.

Tuurlijk. Dus. Verantwoordelijkheid zonder mandaat slaat ook nergens op.

Juist. Dus als je wel.

Inderdaad. Als je wel verantwoordelijk bent maar er komt iemand die jou daarop dan weer

terugfluit, ja, dan wordt het echt wel superlastig.

Ja, maar in mijn vak en in heel veel mkb's zijn die kaders niet zo duidelijk te stellen,

want we hebben niet hele lagen met allerlei functies,

we hebben ook geen functiehuis, ofzo.

En toch ben ik het daar niet mee eens. Jij kunt best met jouw medewerkers,

ook al heb je niet die gelaagdheid in je organisatie,

kun je afspreken van: tot hier en als dit is,

dan ...

Het gaat erover: ben jij in de positie om een besluit te nemen?

Ja. Dus ben je je bewust van waar in deze organisatie en of dat nou klein,

groot, plat, hiërarchisch is, boeit niet.

Ben jij bewust van welke positie je inneemt en ben je dan of kun je vanuit die positie

een besluit nemen. En als je dat niet weet, wanneer je dat kan doen,

dan weet je ook nooit wanneer je iets goed doet.

En dat maakt heel onzeker.

Nou, ik begrijp helemaal je punt.

Wij doen het toch anders.

Dus ja. Omdat, het gaat niet alleen over het uiteindelijke besluit,

het gaat ook vooral over het traject daarvoor.

Dus die kennis die opgehaald wordt, die wordt opgehaald ook heel vaak in:

o, we gaan even met elkaar praten.

Wat voor elementen hebben we hier nu allemaal?

Nou, dan zie ik dat ik kennis mis en dan zeggen we:

oh, laten we die en die er toch even bij halen.

Komt die er ook bij. En die heeft wel die kennis,

dus die komt dat ook brengen. En dan zeggen we aan het eind van zo'n meeting,

zeggen we: is er nu nog iemand die bezwaar heeft tegen dit besluit?

Nee? Oké, dan nemen we dit besluit.

Maar dan neem je dus op een soort democratische manier,

eigenlijk een besluit.

En dat is anders dan zeggen: o, dit zijn de kaders en hier kan jij

besluiten nemen en dit zijn ...

want eigenlijk werkt dat in een creatieve organisatie heel vaak niet,

omdat je eigenlijk nooit een vast protocol voor de dingen hebt.

Ja, ik denk niet, ik vind dat, daar heb je gelijk in.

En wat daar anders is, volgens mij, maar dat heb ik ook nooit

onderzocht, is dat het eigenlijk een soort ongeschreven regel is bij jullie van:

we nemen met elkaar een besluit.

Maar uiteindelijk: het is ook een ongeschreven regel dat even in jouw bedrijf

ben jij degene die het uiteindelijke besluit neemt.

Nou, soms. Kijk mensen houden ook wel iets even omhoog.

Als het er echt ... Ja, dat.

Dus dan zeggen ze: ik had maar bedacht dat het zus en zo moet gaan,

heb jij er nog iets over te melden?

Zeggen ze dan tegen mij. En dan zeg ik: nee,

ik denk dat het eigenlijk wel een goede optie is.

Checken bij jou, dat is het.

Ja, we communiceren eigenlijk heel vaak.

We communiceren heel veel.

Juist ja. Omdat je elkaar, omdat het ook niet heel groot is.

Kijk, ik kom in een organisatie met 2500 medewerkers.

Dit is wat ik bedoelde eigenlijk ook met dat wij die lagen allemaal niet hebben. Dus.

Ja, maar dan nog steeds denk ik, vind ik, dat het mogelijk zou moeten kunnen

zijn om dat op dezelfde manier ook in die gelaagdheid om dat te doen.

Maar dat proces om dat te bereiken is natuurlijk wel anders dan wanneer je

inderdaad meteen mee begonnen bent.

Ja, dat vraagt wat. Ja, dat is dan ook weer de grap:

dat begint bovenop de apenrots.

Ja.

En wat ik vaak zie is dat het begint aan de onderkant.

Ja, en dan duurt het heel lang.

Ja, maar dat kan ook niet, want dan, als jij,

dan hebben we het weer over leiden.

Als je als jij een visie hebt, een strategie,

je weet: die kant gaan we op.

Dan zeg ik altijd nou, begin daar vast mee hier bovenop.

Ga het alvast zo doen.

En als jullie daarmee geoefend hebben en je hebt een beeld en dan ga je voorzichtig aan,

ga je het ... Dus dat stukje doe je meer van boven naar beneden.

Ja. En wat er dan gebeurt, eigenlijk automatisch,

dat vind ik dan wel een grappige, is dat die kaders worden dan eigenlijk

langzaamaan al zichtbaar.

Ja. Het klinkt heel hard.

Kaders.

Ik snap 't.

Dus dan: als je dat eenmaal uitgedokterd hebt,

ja, dan kun je zeggen: Oké, nu, we hebben we met elkaar ...

Het gaat ook om de spelregels, dus dan heb je de spelregels dus al zo

afgesproken.

Dit was altijd al zo, dus wat heeft dan die invloed van buitenaf

daar precies mee te maken?

Dat je vindt dat het met deze jongere generatie anders moet?

Nee, nee, nee, zeker niet.

Nee. Ik vind dat we met elkaar moeten kijken:

wat is er nodig en wie doet daarin wat?

Ja. Dat. En hoe oud je dan bent en of je mannetje,

vrouwtje, dat maakt van mij allemaal niks uit.

Wie is de beste persoon om dit te doen zeg maar.

Wie vindt het leuk, wie heeft het talent, wie?

Nou dat. Wat dan van buiten naar binnen ...?

Ja, jij zei: ja. We begonnen ermee.

Dat die hele maatschappij natuurlijk ook aan het veranderen is.

Dus dat ja, ik denk dat we er nu ook geen antwoord op gaan krijgen.

Maar ik geloof,

Ik vind het echt wel interessant van wat is nou de invloed van die buitenwereld op dat

wat er in een organisatie, bedrijf, whatever,

gebeurt? En wat vraagt dat van jou als leider?

Ja. Dat is echt een vraag die mij puzzelt.

Nee, dat begrijp ik helemaal.

En ik heb er geen antwoord op. Ik weet het niet.

Nou, kijk,

Voor een deel wel, denk ik.

Dat is een deel. Ja, dit is een deel van het antwoord,

maar dit is ook een deel van de invloed.

Dus er zijn nog allerlei invloeden te bedenken,

waarvan je als leider inderdaad moet zeggen: oké,

daar moet ik ook over nadenken wat voor invloed dit heeft überhaupt op mij of op mijn

eigen situatie, op mijn eigen positie, op mijn eigen rol,

op mijn collega's, mijn team, de rest van de organisatie?

En dan, ja, dan kun je daarover beslissingen nemen.

Maar dat, ja, er zijn zoveel vormen van invloed dat we daar zeker in deze ene

aflevering geen antwoord op gaan hebben.

Maar dit stukje is natuurlijk wel ook zo.

Kijk, mensen zijn ook gewend, ik kom zelf ook uit zo'n gezin waarin ik

gewend was om ook mijn mening te geven over de dingen.

En dan zeiden mijn ouders: oké, nou, dan gaan we even over nadenken. De

rest van mijn generatie helemaal niet per se.

Maar nu zijn de kinderen veel meer gewend om ook iets te zeggen over wat er 's avonds

gegeten wordt of welke kleren ze aanhebben of wat er gedaan wordt tijdens de vakantie.

Dus zo komen ze ook met die bagage in een organisatie.

Dus dat is zeker weten iets om over na te denken.

Van die skill hebben ze dus ook ontwikkeld om ergens iets over te zeggen.

Ja, maak er gebruik van.

Ja. Alright.

Nou, voor deze keer.

Het was weer leuk.

Ja, denk ik ook. Spannend.

Ik moet hier nog wel even over nadenken denk ik.

Hij puzzelt mij ook, dus ik denk dat we er ook nog wel een keer op terug gaan komen.

Zeker leuk! Bedankt voor het luisteren allemaal.

En ja, roep vooral als je hier ook nog iets over te melden hebt,

want wij houden dus van meedenkers.

Of tegendenkers. Tegendenkers. Ook goed.

Ja, dat wilde ik net zeggen ja!

Doei doei. Doei!

Dit was 't Zit niet in beton, geen opsmuk, geen blabla,

maar gewoon scherpe gesprekken waar je iets aan hebt.

Of niet. Dat laten we lekker aan jou.

Vind je dit nu een leuke podcast?

Geef ons dan sterren. Daarmee help je anderen om ons ook te vinden.

En abonneren mag natuurlijk ook.

Zo krijg je direct een heads-up als er een nieuwe aflevering online staat.

Heb je een vraag, situatie of thema waarvan je denkt dit moeten jullie bespreken?

Kom maar door! Stuur ons een DM via Instagram of LinkedIn.

Tot de volgende keer! En onthoud: leiderschap staat nooit vast.

Het zit niet in beton.